一位谷歌科学家和他的疯狂组织实验
“很多人第一反应会说超级组织那么好，但你的营收为什么没变化？”
创办出门问问这家企业13年后，身为创始人和CEO的李志飞依然很抗拒“管理者”的角色。这位70后创业者，曾是谷歌一名研究科学家，后者有着他心目中理想的企业组织样本，“它的管理是极糟糕的，完全是自组织的形式”。
他不喜欢被管理，也不喜欢管理别人。
早期，这不算什么大问题。大多处于从0到1阶段的初创公司，都是被项目推着走，管理短板并不显性。作为中国首批AI公司之一，出门问问成立不久，接连推出全球首款中文智能手表操作系统Ticwear、智能手表硬件、智能车载硬件等多款产品。
企业组织规模也跟着膨胀——高峰时，出门问问员工数量接近千人，几个产品线同时并行，研发成本倍增，营收却不升反降，管理缺陷越来越突出，“业务变得艰难，开始思考人的问题”。
那是2020年，李志飞第一次正视管理问题，但并没有更好的解法。他个性直接，管理也直接，一位曾与其共事的采访者对此印象很深，“如果志飞讨厌谁，他肯定会当面说。”而不止一位出门问问的员工在谈到这位老板的管理风格时，脱口而出的就是两个字——“暴君”。
李志飞并不否认这一点，而代入到他所说的场景里面，似乎不难理解他的管理“焦虑”，“虽然我是CEO，但其实我自己也做不了什么，最后还是要‘求着’研发干活，对吧？”过去，这位企业“一把手”很大一部分精力都消耗在了细枝末节的事务上——盯过程、催进度，结果呢？“搞了一两个月，可能最后也不是你想要的。”
在高佳（《超级组织》作者、出门问问首席战略官）看来，传统的管理模式会让很多CEO陷入“被动的暴君”状态——传统科层组织依靠层级、流程和部门协同运转，导致CEO也成为旧组织效率瓶颈的一部分。“他痛苦，组织痛苦，大家都痛苦。”
改变开始于一年前的端午节。在那三天假期里，李志飞整日“闭关”，指挥Cursor（AI编程工具）完成了一套程序，他称之为AI版“飞书”；之后，他花了两个月进行系统迭代，并将其正式命名为CodeBanana（下称“CB”）；接着，出门问问的所有员工“被逼”将工作迁移至CB，组织行为完全线上化。按照李志飞的说法，他们已经从一家13年的传统AI企业，变身为AI原生公司。不是渐变，而是突变。
与之相伴的，还有一场暴风骤雨般的组织“瘦身”：出门问问的员工人数从2024年年底的300人一下子降到150人，大多数运营团队被砍掉，包括法务、IT，以及大量HR人员——对于一家上市公司来说，这样的架构似乎过于精简了，就连内部员工都直言，“很疯狂、很激进。”
不管怎样，李志飞决心已定。这位旧时代管理世界中的“差等生”，正在把自己作为方法，开始一场面向AI时代的大型组织实验。先驱或是先烈？现在还不是担心的时候。他只确定一点，AI将会对所有传统企业的组织形式带来革命性的冲击，“与转型失败的概率相比，不转型的失败概率更高。”
逼出“超级个体”
端午节的三天，李志飞第一次体会到超级个体的爽感。
第一个半天并非如此，甚至有点沮丧。当时的大模型还没进化出现在的“智商”，而李志飞自己，也有10年没有编程了，所以一开始“怎么都做不出自己想要的”；但这种感觉没有持续太久，当天晚上，他已经做出一个初级版本，一下子豁然开朗。
接下来的两天，他不断冒出新的想法，随时进行程序迭代；甚至最后，他顺手把推广的事情也做了——生成了一个导航网站，外加一段视频演示——过去这些需要几个团队沟通协作三四天的事情，他只用了不到半个小时就搞定了。
来源：受访者
那一刻，他才真正感受到AI的颠覆性。“听别人说再多，都不会有这么强烈的冲击感。”也是在那一刻，他决定让所有研发人员向“全栈”转型。
最初，他尝试过相对温和的方式：差不多有一两个月的时间，李志飞拿电脑给大家演示、分享，分析AI对编程和研发的未来影响——没有太多人响应；之后，他亲自撰写了更加严厉的规定，不允许人工手写代码——同样没有什么效果。
“我都已经找到金矿，看到一堆堆金子，他们只要跟我过去就行了，”可现实却是，“他们无动于衷，或许只是因为中间有一条河挡着。”
这也让李志飞意识到，“转型的阻力太大了”，“老板对AI转型这件事要真的很严肃、很坚定，如果只是试一试，是绝对推不下去的。”
他改变了策略，给研发部门下了最后通牒——一个月后，重新面试每一位工程师，面试题目不定，总体要求是要在半个小时内完成之前差不多一个星期的任务量。李志飞解释说，其中暗含的条件就是，百分之百用AI编程。“但凡还要人工介入任何一个环节，就不可能通过这个测试。”
事实上，他并没有进行这个面试，“不需要了，只是一个威慑，不能接受的人自己就离开了”；另一方面，他则毫无预警地“就地”开除了一位工程师，当时，后者一个项目拖了一下午没有完成，李志飞跟他沟通进度，却发现这位员工电脑里甚至都没有安装Cursor——公司已经多次要求过。李志飞当场就火了。
这件事在内部引起了不小的震荡。出门问问的程序员王凡（化名）回忆说，“虽然当时已经意识到AI会给我们的工作带来变化，但没想到改革会像暴风雨一样到来。”
在出门问问很多人看来，那位被裁员工算是传统意义上非常优质的算法工程师，编程能力很强，做事严谨，如果假以时日，他是不是也可以精通AI编程？在推进AI组织变革的过程中，是不是应该适当考虑对人的冲击？改革是否需要如此激进？
但李志飞更看重转型效率，“如果没想清楚一件事，即便我知道有问题也不会做任何改变，但一旦想清楚了，就会既往不恋。”他非常确定，不转型必死无疑，而且时间窗口很短，“现在不变，以后连变的机会都没有。”
消灭“幽灵效率”
最难转变的是认知——王凡体会很深。他2017年加入出门问问，算是公司里较早使用AI编程的程序员，“真正用过、被冲击到，才能感受到它的价值”。而这种冲击随着AI的进化还在不断增强。
今年春节前后，正是“养虾热”的那段时期，他们也想做个类似“小龙虾”的桌面端应用，如果按照常规操作，这样的项目开发需要一位相关专家，搭个专项团队——费时费力，又要顾及成本。而借助AI，他和团队中的另一个人——两人都完全没有桌面端应用产品的开发经历，用了两天时间，就跑通了Windows端产品。
“认知完全打开了，觉得任何跨界都不成问题。”王凡回忆起当时的感受。现在，出门问问的很多工程师像他一样，处于一种既闲又卷的状态：一方面，AI完全“代劳”了编写代码的工作——这也是过去占据他们大部分时间的苦役；另一方面，节省下来的时间被更多的想法填满，他们经常并行多个项目，同时推进各种各样的功能，“几乎把人的整个能力发挥到极致”。
像李志飞当初设想的那样，出门问问出现了越来越多的“超级个体”，但他期待中的“新型生产力的爆发”却没有出现。就拿他自己来说，可以一天写几十万行代码、三天能做出很复杂的产品原型，但后续产品迭代、测试、推广依然在传统组织机器中以旧时代的速度流转，这个过程短则几周，长则数月。
超级个体的出现，并不会自动带来超级组织和超级效率。甚至对于很多企业而言，AI能力越强，组织的阻塞感反而越明显。高佳将这一矛盾定义为“幽灵效率”：“AI放大了个体能力，但传统组织结构无法承载新增智能，最终让效率被旧体系吞噬。”在她看来，解开这个矛盾的关键，在于改变组织结构和协同方式——不是让AI适应旧组织，而是让组织适配AI。
这也是出门问问第二阶段的转型目标——从单点提升，走向系统重构。再一次，李志飞以“独裁者”的方式启动了变革，他宣布公司不再支付Cursor费用，工作全面转移到CB平台，目的就是将出门问问的所有组织行为数字化——编出的每一行代码，团队间的每一次沟通，做出的每一个决策，全部能被AI“看到”。
最初的CB并不好用，甚至可以说体验相当糟糕。比如在原本的设计中，每个项目群只有一个Agent，当群讨论中的每个部门分别对其提出要求之后，这个Agent就如同现实中遭遇多头管理的员工一样，变得无所适从。
几轮迭代后，CB的协同架构和流程才逐步进化为当前的样子：每个项目占据单独群讨论空间——就像物理世界单独的办公室，参会的，除了相关部门员工，还需要拉入个人Agent，前者讨论达成共识、后者落地执行；另外必不可少的是Team Agent，负责协调和执行——之前这个角色的缺失，曾带来不少麻烦。
来源：受访者
按照李志飞的想法，CB就是要实现组织内的快速对齐，这样才能真正实现效率的提升。
就拿科技企业里面最针锋相对的两个角色——程序员和产品经理来说，他们往往各说各的，前者埋怨后者需求给的不明确，后者又投诉前者理解有误、效率不高，遇到难度高的项目，双方甚至要来回拉锯好几周，都无法确定方向——“语言从来都是误解的根源”；而在CB平台，两个团队同在一个群，共享一样的“上下文”，甚至有时产品经理会直接生成原型，彻底跨过语言和文本沟通，顺利的话，半天时间就够了。
《超级组织》中分享过一个具体的案例，当时，TicNote（出门问问AI硬件产品）一个海外合规功能要在一周内上线，在传统的组织模式下，这是近乎不可能完成的任务，他们决定试一下：没有指派特定团队，而是在内部广发“英雄帖”，几小时内，一支新的队伍自发组建起来，成员包括一位产品经理和一位具备iOS开发经验的工程师，两个人没有汇报线，只通过CB协同，准时上线了前述功能。
“只要一些人会用了，公司其他人就很容易被带动起来。”这一点倒是很出乎李志飞的意料。此前他一直担心CB用不起来，现在反倒更担心滥用问题——有段时间，员工给他发的信息，都是长篇大论的AI论述。
不过，曾经大家眼中的这位“暴君”，变得没有那么焦虑了。从前，他像很多创业公司的CEO一样，从早忙到晚，时间被淹没在开各种会、听各种汇报的琐碎之中。现在，他很少与团队当面沟通，最常说的就是“把我拉到CB项目群里”——以前怎么都说不清楚的，一个公开操作演示就解决了。偶尔，他还会从CB上发现自己从未想过的应用，比如一位员工把自己的Agent“安插”在所有CEO出现的群里，每天让它总结老板说了什么——这个“秘密”行动由于一次误发而曝光了。
“很搞笑的一件事，”李志飞很赞赏员工的这些小“发明”，“他们用得肯定比我好，因为每天会涉及到具体工作场景，这样用得多，训练得多，系统迭代才能更快。”按照李志飞的说法，过去半年，CB相当于打了地基，建了毛坯房，“再努力迭代半年，就应该能精装房交付了”。
最坏的和最好的
这半年，出门问问也在急速变身：150位员工的工作全部迁移到CB系统，编写代码的工作100%交给AI，50%以上的非研发人员具备了指挥Agent编程的能力。
很激进？李志飞并不否认，但不觉得企业会因此失控，他曾想过最坏的结果——无非就是把研发效率提升几倍。而在某种程度上，这一点已经实现了。
“过去我们一年只能试2个idea，现在可以试4个，相应降低了对战略正确度的要求——而且是以更低的研发成本和试错成本。”李志飞说。现在，他们对产品研发流程的要求更严苛：新产品三天出原型，五天上线；已上线的产品，一周内必须进行一次重要发布。年报显示，截至2025年12月31日，出门问问运营成本同比下降54.7%，人均营收持续增长，同比增长22.5%。
“最坏的结果”已经不足为虑，现在困扰李志飞的，是如何收获“最好的结果”：不仅自己成为超级组织，更能赋能一批超级组织，即争取到更多的CB用户——这也是出门问问未来全力聚焦的业务。
理论上的市场需求是确定无疑的。如今，AI应用已经渗透进越来越多的企业，而且愈加深入——从小范围试用到大规模普及，从浅层外挂到深层嵌入，更多的企业意识到，AI不仅是一个工具，而会成为新的组织成员，这势必会引发组织重塑。美的集团CDO张小懿就说过，他们当前的AI应用已经进入深水区，下一步要研究的是如何把AI做成与员工、与业务并行的一种能力，探索AI时代的业务运营模式和组织模式。
来源：AI生成
但回到现实层面，打破原有组织、跳入剧烈的变革，并不是一个容易做出的决定。另外一个无法被绕开的问题则是，如果说出门问问走通了从传统组织到AI组织的转型实验，那么现在的实验结果还缺乏足够的说服力。
与组织转型同步，这家企业目前也处于新旧业务的转换节点：上一代产品，不管是
“这是很容易被问死的一个事情——很多人第一反应会说超级组织那么好，但你的营收为什么没变化？”李志飞也很无奈，他自然可以解释：组织变化并不能马上作用于企业业绩，这是商业成功的必要非充分条件，但依然很难说服那些疑虑重重的企业，他也放弃了说服，“在一场巨大的变革面前，用户与员工一样，只能选择，而无法教育，我们能做的就是不停吸引更多人来用，可能其中80%都会离开，其他的慢慢尝到改变的甜头，就会留下来。”
根据李志飞透露，今年4月CB发布后，陆续有几百家企业报名线上分享会，试用系统的企业差不多有100家；其中，多人注册，且持续使用的企业，只有20家。
这个用户规模，还很难支撑起一个未来商业的想象，而留给出门问问的时间已经不多。曾经AI协同办公这个李志飞眼中的“无人区”，已经成为大厂的必争之地：腾讯推出WorkBuddy，甚至被定位为内部“超级项目”，阿里以钉钉为轴，统筹旗下多条AI产品，字节跳动也将飞书、
出门问问能在这场争夺大战中抢到一席之地吗？如果最终押注失败，怎么办？
李志飞没有直接回答。他打了个比方，“科技创业者就像演员，这个舞台被高度关注，但成功的比例又极少，能留在台上的只有那么几个。然后风头过了，新的明星（公司）出现，那个时候，你连呼吸都是错的。”
他很清楚这个战场的残酷。创业的13年，出门问问历经四五波洗牌，他风光过，也落寞过，起起伏伏中，这位曾经的技术理想主义者也在打磨更现实的商业手感：当时做智能手表，别人的表盘都是方形，他坚持要做成圆的——后来反思，他认为这就是一种过度创新；他也不再执着于产品形态的独一无二，以及从头到尾自建产业链——这种打法对创业公司来说过于奢侈了，很容易导致成本失控。
“我不能说这次一定成功，但我们正在把过去很明显的、一定不成功的因素一一去掉。”李志飞说。不管结果如何，他已经站上了新的牌桌。
本文来自微信公众号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，编辑：米娜，36氪经授权发布。
