花四十年撕掉的代工标签，中国品牌又自己贴回去了

盒马货架前，一个年轻人拿起一瓶无标签天然水，翻到背面看了一眼配料表，丢进购物车。他不知道这瓶水是谁灌的，也不在乎。

如果告诉他这是农夫山泉代工的，他大概会愣一下。不是因为意外，而是意外于自己竟然不意外。

2025年，中国饮料行业出现了一个让老行家们哭笑不得的画面。统一在给胖东来代工，农夫山泉在给山姆代工，均瑶健康在给盒马代工。这些花了四十年拼命撕掉"代工"标签、赌上全部身家做成品牌的企业，又把标签捡了回来。

只不过这一次，甲方从生产品牌变成了渠道品牌。

01：代工桌上的人

要讲清楚这件事的荒诞，得把时间拨回四十年前。

1978年12月13日，中美建交前两天，可口可乐与中粮签下合同，成为改革开放后第一个重返中国的国际品牌。1979年起，中粮以寄售方式先行销售。1980年，北京丰台五里店，一个烤鸭厂腾出的厂房里，可口可乐向中粮赠送了一条每分钟300瓶的装瓶线。新中国第一家现代化饮料生产线，落在了一个烤鸭厂里。

这一年，中国饮料行业的代工桌正式开张。

坐上桌的第一批人，没几个是自愿的。外资出浓缩液和技术，中方出厂房和生产。说白了，就是给洋品牌做贴牌。百事紧随其后，1981年跟深圳深宝实业合资办了饮乐汽水厂。

接下来发生的事，后来被行业叫作"两乐水淹七军"。可口可乐和百事通过合资系统性切入国产汽水八大厂——北京北冰洋、沈阳八王寺、天津山海关、青岛崂山、武汉二厂、重庆天府可乐、广州亚洲汽水、上海正广和。

温水煮青蛙，八大厂一个个变成实质上的代工厂。渠道借你的，市场是我的，品牌慢慢挤出去，你只管灌。

八大厂的下场后来都一样。北冰洋被雪藏了十几年，八王寺停产，山海关消失，天府可乐被控股60%后品牌直接搁置。两乐要的不是你的产能，是你的渠道。等你把渠道交出来，品牌就到了该消失的时候。

有人不服。

1983年，三水县酒厂厂长李经纬到广州出差，在街头买了一罐易拉罐装可口可乐。他第一次见到这种包装。回去以后，他决定用易拉罐装一款自己的饮料。

但国内没有生产易拉罐的产线，他就跑去找百事可乐，借对方的罐装线灌了200箱健力宝。又辗转把这200箱送上了奥运会中国代表团的行李。同年砸110万美元从西德引进国内首条易拉罐生产线。8月，第一批健力宝下线。

一个三水县酒厂厂长，因为在广州街头多看了一罐可乐一眼，撬动了中国饮料企业从代工桌上站起来的第一步。

后来的人一个接一个梭哈。椰树、怡宝、露露、农夫山泉。到1999年评"十强"，娃哈哈、乐百氏、健力宝、汇源、露露、怡宝上榜。从代工到品牌，成了中国饮料行业最标准的成长路径。

铁打的代工桌，流水的甲方。四十年前甲方是洋品牌，四十年后甲方变成了渠道品牌。

02：谁在支配市场

品牌为什么又坐回了代工桌？得从市场的权力是怎么转移的说起。

过去二十年，中国饮料赛道走了一条单行道。供给远小于需求，谁铺货铺得广，谁就赢。渠道是天花板，品牌是地盘。大型商超是那个年代的核心流量入口，品牌想进门，得交钱。

这套收费制度不是国产的，是家乐福带进来的。上世纪90年代，家乐福进入中国，同时带来了一套它在发展中国家扩张的模式——向供货商收通道费。进场费、条码费、陈列费、节庆费、新店开业费。这套制度后来成了中国零售业的行规，养活了整整一代KA卖场。

有媒体报道过一个案例。一位食品饮料从业者花了两万元，在家乐福换来不到2平方米的展卖面积。5000元条码费、6000元给采购员、6000元陈列费、2000元给科长、1000元给处长。两万块钱，买个站位。

后来货多到摆不下了，竞争维度从"有没有"变成了"好不好"。

第一轮"好不好"的答案很粗暴，看牌子大小。渠道为王退场，品牌为王接力。头部品牌砸血本，红包大战、央视标王、综艺霸屏，同时织起覆盖全国的销售网，大区经销商、城市分销商、乡镇铺货员层层渗透，就为了让消费者在每一个货架上都看到自己。

品牌以为这招能管一辈子。

但货架越堆越满，消费者对"好"的标尺开始变形。从看牌子，到看体验、看情绪、看性价比。品牌号召力，悄悄下降了。

最刺眼的信号是可乐失宠。"两乐"占了中国碳酸饮料八成以上份额，品牌力不用多说。可2025年，多篇媒体报道，商家免费送可乐都送不出去，消费者反问能不能换成矿泉水。同一时间，山姆、盒马里一些名不见经传的渠道定制饮料，卖得火热。

品牌是站在自己的角度解读消费需求。山姆、盒马、胖东来这些高势能渠道，通过数字化，站在消费者的角度满足需求。选什么品、定什么价、做什么规格，渠道用数据和消费者直接对话。

渠道比品牌更懂消费者。这话品牌听了不服，但货架不骗人。

绕来绕去，市场真正说了算的那个人，从渠道变成了品牌，现在又变成了消费者。

03：回到代工桌

2025年的中国饮料市场，像一个所有牌同时打出来的牌桌。老品牌守大单品打防守反击，新品牌卷差异化冲旧格局，渠道自己下场选品，供应链端还有人卷成本。每个人都在喊自己的牌，但真正的赢家只有一个——消费者。

消费者从被动接收者变成了主动定义者。品牌从"我生产什么就卖什么"转向"它需要什么我就造什么"。这就是越来越多头部品牌给自己添一重"代工"身份的根因。

但这次的代工，跟四十年前不是一回事。

四十年前的代工是给甲方做贴牌。你出配方，我出产线，你赚品牌溢价，我赚加工费。代工方坐在工厂里等指令就行。

这次的代工是共创。渠道出消费者洞察，品牌出产品基因，两边一起把消费者真正想要的东西做出来。供给和共创，差着一个维度。

最说明问题的案例是胖东来的DL矿泉水。这款水由统一代工，产自吉林延边长白山安图红丰泉。而统一自己旗下的爱夸矿泉水，也产自同一工厂。爱夸对标的是法国依云，定位中高端。

同一个工厂，同一泉眼灌出来的水，贴统一的标卖爱夸的价，贴胖东来的标卖DL的价。消费者买哪个？买胖东来的。不是因为水不一样，是因为消费者信胖东来的选品，超过了信统一的品牌。

山姆的逻辑也一样。Member’s Mark的两种模式——一种是山姆选品、国内厂家代工，贴山姆的标；另一种是企业为山姆特供。两种都卖得好，因为消费者信的是山姆的筛选能力，不是瓶子背面那行小字。

对头部品牌来说，这是在不掀桌子的前提下向"消费者为王"转弯。大单品调个5毛钱就要牵动供应链、营销、渠道一整套系统，试错成本太高。给渠道做定制代工，等于在原有产能上开一块试验田。做对了是创新成功，做错了也不用承担自创品牌拓市的成本。

对新锐品牌来说，这更是一条捷径。跑出一两款小爆款，在山姆、盒马比传统渠道容易得多，就能顶着"盒马同款"“山姆同款”"胖东来同款"的光环走出小圈子。

曾经中国企业想方设法要甩掉的包袱，如今成了主动揣进怀里的香饽饽。四十年前给洋人代工是为了活下来，四十年后给渠道代工是为了活得好。

04：这是一种产业的进步

但这真的是一个圆吗？

时间拉到四十年这么长，你会发现中国饮料行业从来没有回到过原点。

四十年前，代工是技术落后于人的被动选择，品牌是遥不可及的山顶。四十年后，代工是品牌主动选择的合作方式。一个在山脚，一个在山腰。

过去，品牌替消费者承担了判断成本，你不用懂，信我就行。如今山姆、盒马、胖东来把这层判断成本接了过去。选品、品控、数据反馈，渠道把"这瓶水值不值得喝"提前解掉了。

胖东来2025年卖了235亿。一个区域零售商，一年的销售额超过很多上市饮料公司。消费者把钱投给了货架，不是投给了瓶身正面的logo。

站在货架前的消费者，头一次只需要回答一个问题，喜不喜欢。不用管谁灌的，不用管广告请了谁，不用管瓶身正面印了什么。翻过来看一眼配料表，喝一口，喜欢就复购，不喜欢就换下一瓶。

代工这两个字，四十年前是伤疤，四十年后是勋章。

回到开头那个画面。盒马货架前那个年轻人，他不在乎这瓶水是谁灌的，他只在乎好不好喝。品牌花了四十年教消费者"信我"，消费者用四十年学会了"信自己"。

先转过这个弯的人，先拿到下一张牌。

本文来自微信公众号“new食界”，作者：new食界，36氪经授权发布。