组织信任的崩塌，是从员工获得坏消息的顺序开始的：大众汽车裁员风暴的一周

复旦《管理视野》·2026年08月28日 09:42

摧毁信任的不是坏消息本身，而是坏消息到达的顺序

大众汽车这一周的日程表，是一份沟通失败的时间线。

事情要从2024年12月说起，当时大众与工会和职工委员会达成协议，到2030年通过提前退休、自然减员和自愿离职，在德国减少超过3.5万个岗位；媒体常把集团层面的这轮减员概括为“约5万人”，根据大众的最新披露，已有约3.7万名员工签了协议。

最近引发全球震动的是第二个“5万人”减员计划。

2026年7月中旬，大众集团CEO奥博穆（Oliver Blume）在一篇内网专访里说，大众在管理、基础设施等间接成本上比可比企业高出约20%，其中相当一部分是人力成本；如果按把成本降到竞争对手水平来测算，“在不改变劳动成本的前提下，理论推导下来大约是全球5万个岗位”。这不是裁员指标，也不是董事会批准的方案，奥博穆自己也说，最终要减多少尚未确定。但这篇内网专访，德新社和《明镜》周刊拿到了全文，“再裁5万”从此进了新闻标题。

Oliver Blume，图源：保时捷官网

然后是最近的一周。

8月21日，周五下午，大众内网发布了奥博穆的第二篇专访。他说，形势“比危急更危急”；3.8%的营业利润率算稳健，但远不够支撑新技术、新产品和生产基地；四家工厂“至今无法给出面向2030年代有竞争力的排产”；欧洲要削减每年50万辆以上的过剩产能。他也说了，“关闭工厂的具体决定尚未作出”。职工委员会说，专访既没有四家工厂未来发展的细节，也没有裁员的细节；而且专访挂上内网时，很多员工已经在回家过周末的路上，内容此前已经从新闻里知道了。大众萨克森总职工委员会主席迈克·勒斯勒（Mike Rösler）说，最近的新“转型计划”，员工大多是从报纸上得知的，“这极大地加剧了不安”。

同一天，金属工业工会主席、大众监事会副主席克里斯蒂安娜·本纳（Christiane Benner）对《经济周刊》说，董事会9%营业利润率的目标是“空中楼阁”。这个目标，她说，是“媒体上能读到的”；新的节支方案是给员工的“又一记耳光”。随后她又对《法兰克福汇报》说，再裁5万人的计划是“强硬的挑衅”。

8月23日，周日，奥博穆对《图片报周日版》说：“所有人都得一起使劲。我们制定了大众集团历史上最大的转型计划。”

8月24日，周一，总职工委员会把上周一次在线员工调查的结果发在了内网上。结论是：董事会“灾难性的对外沟通”，让员工和家人“不安而恐惧”。员工问的是提前退休和自愿离职的安排还有没有、四家工厂还有没有未来。有一条提问带着三个问号：“最重要的问题是：我们必须为自己的岗位担惊受怕吗？？？”总职工委员会主席卡瓦洛（Daniela Cavallo）说，董事会对待员工的方式“不尊重到了极点”。

8月25日，周二，奥博穆现身沃尔夫斯堡工厂。之后七天，董事会成员要走完埃姆登、茨维考、汉诺威等九个德国工厂，奥博穆后面还要出席茨维考和埃姆登的两场。9月4日，监事会再议重组方案——奥博穆的上一版方案，此前已被监事会里的劳方和下萨克森州代表挡下，劳方和州政府正在准备自己的替代方案。

德国茨维考的大众工厂，图源：视觉中国

我们把这条时间线捋一下：5万人这个理论数字，出自一篇内网专访，通讯社拿到了全文；四家工厂的名字，出自另一篇内网专访，职工委员会说员工在新闻里先看到；监事会副主席，是在媒体上读到董事会的利润率目标的。员工听到自己命运的顺序是：先新闻，再内网，最后才是面对面。等到面对面那天，能说的都已经被说过了，剩下的只有员工的口哨。

这几年我也在研究领导者的数字化沟通问题，即在社交媒体和企业内部平台上，领导者说什么、怎么说、什么时候说，以及员工会如何理解领导的社交媒体展示。大众这一周提供了一个罕见的完整样本：一位CEO几乎把所有坏消息都说了，说得很直白，员工的结论却是“不尊重”。这指向一个被大多数管理者忽略的事实：在改革重组期，摧毁信任的不是坏消息本身，而是坏消息到达的顺序。

#1

大众CEO是怎么沟通的

先看奥博穆这几天都对谁说了话。

对《图片报》，他说：“所有人都得一起使劲。我们制定了大众集团历史上最大的转型计划。”接下来几年将决定“谁留在赛道上，谁冲到最前面”。

对内网——实际上也是对德新社——他说：3.8%的营业利润率在当下算得上稳健，但大众挣的钱不够用来支付未来；“我们规模过大，这让我们常常太慢、太复杂”；“这不是大众的危机，而是整个汽车行业的危机”，原因是美国关税、地缘冲突、欧洲的竞争和监管。

这些话都是真的，也都有明确的听众。“稳健”是说给资本市场听的。“行业危机”是说给政界听的，下萨克森州州长Olaf Lies周一晚上到访汉诺威工厂，州政府是大众的股东，在监事会有否决权。“规模过大”“50万辆”和“理论上的5万人”是说给谈判对手金属工业工会听的：这是接下来谈判的开价。工会的回应也在媒体上，即“空中楼阁”“强硬的挑衅”。双方隔着报纸谈判，员工隔着报纸旁观。

职工委员会的措辞非常准确：不是“沟通不好”，是“对外沟通的灾难”。灾难不在于奥博穆对外说了什么，而在于对外说的，比对内说的更早、更多、更清楚。

对于员工真正想知道的那件事，他没有说。勒斯勒在奥博穆到访前就讲过：奥博穆反复说“有比关厂更聪明的解决方案”，“我希望董事会做好自己的工作，终于把这些方案拿出来给我们看”，而且要当面讲。茨维考工厂设计年产能36万辆，今年预计只能造20.2万辆；员工从高峰期的约1.1万人降到了约8000人；就业保障到2030年底为止。员工问的是2031年1月1日之后怎么办。奥博穆的回答是“尚未决定”。

“尚未决定”加上“无法给出有竞争力的排产”，对员工来说是最坏的组合，因为不确定性会显著降低员工的心理安全感。

#2

被解释过的人，和被通知的人

管理者通常认为，裁员沟通的难点在“说什么”，比如，措辞、口径或补偿方案。组织行为学几十年的相关领域研究给出的答案是另一个：难点在“怎么让人知道”。

一个经典研究来自Jerald Greenberg。1990年，一家生产机械零件的公司丢掉了两个大合同，决定不裁人，而是在三家工厂中的两家把全员工资临时下调15%，为期十周。Greenberg借此做了一个现场实验：在一家工厂，管理层向员工详细说明了降薪的原因，并反复表达歉意；在另一家，只给了最少的信息，没有解释决定的依据；第三家工厂工资不变，作为对照。结果是，两家降薪工厂的员工盗窃率都显著上升，但被详细解释过的那家，上升幅度小得多。工资减得一样，区别只在于一家是被解释过的，一家是被通知的。

Joel Brockner对裁员“幸存者”的系列研究给出了类似的结论：留下来的人对公司的态度，很大程度上取决于他们看到公司怎么对待离开的人，即有没有提前告知、有没有解释理由、有没有给表达的机会。程序被感知为公正，即便结果一样糟，员工对组织的承诺下降得也更少，因为公正的组织更值得被信任。

这两项研究说的是同一件事：坏消息的接收者关心的第一个问题是，我是这家公司会当面告诉的人，还是会让我从报纸上知道的人。

大众的员工从新闻推送里得到了答案。

#3

发布时间本身就是一条消息

我的研究关注的是这个问题的数字版本。当领导者的沟通发生在社交媒体、企业内网、协作平台上，一个在面对面沟通里难以存在的变量出现了：可见性。谁能看到这条消息、什么时候看到、在谁之前或之后看到，这些都是接收者能读出来的。

我们针对企业社交媒体使用的研究发现，沟通的可见性本身会改变员工的行为，也就是会产生针对第三方的溢出效应：新员工因为看得到同事之间的交流，会更主动地去获取信息、建立关系，这种可见性甚至能部分替代正式的导师制。我们也研究过管理者在社交媒体上披露信息如何影响下属的主动行为和上下级关系：管理者发了什么固然重要，但“他选择在这里、以这种方式让我看到”这个事实本身，下属同样在解读。

把这个逻辑放回到大众身上。周五下午在内网上发布CEO的重大专访，这个时间本身就是一条消息。员工读到的不只是“四家工厂没有排产”，还有：这是一个不想被我们追问的时间点。而新闻比内网更早到达，员工读到的是：我们不是这条消息的第一读者。

领导者往往把“已经发了”当作沟通完成的标志。但在数字渠道里，信息到达的顺序和渠道是内容的一部分。同一句话，先在内网、再在报纸上出现，和先在报纸、再在内网上出现，是两句完全不同的话，这也是典型的影响认知的框架效应。

还有一层。我们的另一项研究考察了领导者谦逊的时机：领导者承认问题、放低姿态，多数时候能提升下属对他的评价，但在某些情境下会适得其反，特别是在公司压力大、需要快速做出决策的情境。奥博穆的专访是坦诚的，即承认利润不够、承认规模过大、承认没有答案。但当这份坦诚是先说给外面听的，员工接收到的就不是谦逊，而是被排除在外。

#4

最讲“参与”的公司，最不会“沟通”

有一个悖论值得中国管理者注意。

大众可能是全世界制度化“员工参与”程度最高的公司之一。按德国《共同决定法》，2000人以上企业的监事会，劳资各占一半席位；大众还有下萨克森州这样一个持股并拥有否决权的政府股东；职工委员会对工厂的结构性调整有法定的知情和协商权。接下来会发生的九场职工大会，就是董事会向员工解释并回答提问的场合。

恰恰是在这样一家公司，员工从报纸上得知自己工厂的命运。

我的思考是：当每一个内部渠道都是谈判桌，领导者就会失去在内部“说话”的能力。在大众，CEO对员工说的每一句话，都可能成为职工委员会在下一轮谈判中的筹码，所以他在内部只能说“尚未决定”，而把真正的判断留给对外的场合。制度化的参与没有产生沟通，反而替代了沟通，即程序越完备，领导者越倾向于绕开它。

中国企业没有德国式的共决制度，但有同样的机制。当裁员的信息在企业微信群里、在HR的邮件里、在系统权限的变动里传播，而不是从管理者嘴里说出来时，员工读到的顺序是一样的。据《IT时报》今年4月的报道，上海一家微软外包服务商裁员时，员工的描述是“上午还在接Case，中午系统就受限了”——最先通知他们的，是系统。这和茨维考的工人从报纸上得知工厂命运，是同一件事的两个版本。