最近好多开发商都开始慌了

真叫卢俊·2026年09月03日 10:56

与其焦虑，不如正视这个问题

这一次，好像大家都认真了。也不知道为什么，每个地产人、每家企业，真的很认真。下周本该有三个会议，都被通知延后了。其中有一家本来要面对面沟通的总裁，说是紧急从国外回来，第一件事就是召集公司所有高管——盘货源，理节点，明确当下所有现金流。所有的准备都指向一个假设：如果真的要现房销售，现在我们应该怎么办？

很奇怪。8月28号那一次的政策宣布，其实是一个顶层层面的笼统概念，而且也没有执行细节。但是这一次，所有人都觉得这是一个当下立刻要执行的事情，甚至不觉得有任何灰度空间。都在思考，如果要现房模式下自己该怎么办。

此时此刻，拿地策略被延后了，后续开盘的在想回款，产品定位也在思考。一切的一切都在围绕着这个命题开始重新开展。大家好像都很焦虑，但是也无比的认真。认真的背后在于，都想知道怎么做。

所以，大家在慌什么，焦虑什么？

01

当下最大的变化，本质上其实是开发商所有的节奏变了。

过去的期房模式不论合不合理，其实公司整个组织架构已经是围绕着期房的节奏在运转的。财务也根据这样的节奏，完成了整个运转逻辑。毕竟房地产是一个大钱游戏，每笔钱的节奏，也决定了整个机制和模式。包括对于利润点的测算、投融资的标准、产品研发的力度，都是基于一本比较透明的财务账之下的选择。这点我想大家都可以理解，毕竟是商业化的企业，所有的决策都要基于公司是赚钱的前提下进行的。

但是现在，如果期房变成现房，最重要的是：第一，利润率开始变化。很明显，投入的会更多，但是回收的钱会更久，那么利润率就产生了变化。第二，现金流也开始变化。回款的周期和节点变数也开始变多，不可控也就增加了。

对于企业，利润率和现金流这两个最大的因素，现在都因为一个政策开始变化。所以这也导致了企业最近不敢花钱了。我已经听说好几家开发商，本来9月都要拿的地，现在都开始延缓拿地动作，等政策明朗之后再决定。另外，企业内部的决策也开始变得迟疑，比如研发到什么程度，营销用什么打法，产品的定位，这些都开始有所变形。

唯独有一个共识：都在抓紧回笼现金流。手上的可售货值都在拼命地卖，倒是没有一家开发商和我说有涨价的欲望，都在平价出。因为唯一可预见的一个事实就是：现在手上有足够的现金流，才能在未来占主导优势。

不过，这些都是浅层的。在深层次的背后，还有更多的焦虑开始浮出水面。

02

首先，能不能坚定不移地做一成一？

做一成一，最近一年有不少房企已经提出成为公司策略，这本质上也是单盘主义的一种延伸。但是更重要的是：如果以前叫做一个成一个，现在的核心是，能否做完一个再拿一个。这个应该会成为未来房企的新节奏。

本质上，对于现金流的考验核心是：之前盘成功回笼的现金流，滚入到下一个项目的启动资金，从而完成企业从过去的资金滚动到如今的单盘滚动。这会成为开发商的新趋势。必须要完成一个项目在规定时间内的所有动作，你才可以启动下一个项目的有序动作。操盘手的重要性，远大于过去的算盘师。公司需要把钱的逻辑转换为盘的逻辑，你才有可能把公司运转起来。

但是这个往往才是最难的，因为大部分从业者的整体思路还是没办法扭转过来。此时就要看老板的魄力和决心了。

其次，有没有能力把产品一次性做对？

以前的地产操盘逻辑叫“边走边看”。包括很多项目都启动了，精装还是毛坯都没想清楚，因为这些都有后期可调整的空间。包括关于社群运营服务，这些内容都被当成营销的中后期延展的部分，做一点调一点。产品因为在预售就能面对客户，所有确实可以边做边调。

但是现在，本质上卖房就是交房，所以要一次性做对产品。在产品进入市场之前，没办法检验产品对错，只有最终面世那一刻才知道。这有点类似现在的新能源车和手机了，几乎每家企业上市之前都不知道产品有没有做对。

这也意味着，未来的房企需要具备几个能力，而且是同时具备：洞察客户需求的能力；预判未来客户需求变化的能力；引领市场变化的能力。

只有同时具备这三件事，才有最大可能保障每个产品不出错。这背后其实有一个很大的决策：也就是一开始从0到1的变化——在研发过程中，取消市场部门，增加客研部门。这件事其实我们之前就表达过观点：开发商应该立刻解散市场部，现在更应该如此。

之前为什么需要市场部？这个部门的存在，是为企业判断到底多少流速、多少利润是合理的。但是现在如果不了解客户，本质上这些判断全部都是废纸。重仓客研部，几乎是当下房企不需要思考的决定。

我已经听到了差不多两个开发商和我说，他们拿出了一笔客研基金，就是支持这个部门成为公司的核心部门。说来也巧，上个周末我们也因为政策的变化，快速地敲定了两个咨询合作。开发商对我唯一的诉求就是：帮他们在产品打造过程中，植入客户视角。这已经不再是好不好的问题，而是必然需要的产品研发过程。

保证产品一次性做对，以及保证每个节点动作都坚定不移地执行——这是新周期下，每家开发商都需要的执行力。

有没有具备优质资源整合能力？

开发商本质上就是资源整合方。把产品做对再往深层考量，就在于：有没有可能整合优秀资源，帮助把对的产品持续性地落地？因为一次性做对的，不是图纸和概念，而是真实的实景呈现。这背后考量的，不是一个开发商的意愿，更多的是考察一个开发商的资源整合能力。

这背后折射的，其实是一家房企的招采部门的变革，这几乎是最深层次的调整了。后面的话可能有点露骨，但是真相本质上都是如此。过去20年，房企的招采逻辑是什么？三方比价 + 最低价中标。这种逻辑在以前快周转的背后是有用的，可以合理控制成本以及规避腐败的出现。但是这样的逻辑，即将不再适用现房销售的时代背景。当所有的供应商选择都追求性价比，这注定就是一个中庸的项目。

而且在另一个维度，一个项目的贪腐问题如何规避？如何保持好的东西客观地好，而不是离谱地好？这依然是需要思考的命题。所以招采本质上已然变成了一个重塑单盘主义最需要变化的部门。

从现在期房变成现房，这样的变化不是简单的“我想不想做好产品”、“我愿不愿意花钱做项目”的问题，背后考量的是整个骨架有没有能力把好项目落地。这从不是简单的营销或者研发的单部门责任，而是全公司、全集团的一以贯之。