保时捷砍掉40%管理岗：AI时代，管理者正在“产能过剩”？

前不久，保时捷公布面向2035年的重大战略调整方案，新战略进一步强调单车价值与盈利能力。组织层面，公司已与员工代表就削减9000个岗位达成一致，承诺保障核心员工岗位至2035年，并计划在中期减少40%的管理岗位；同时，保时捷完成出售Rimac及Bugatti Rimac股权、签署出售MHP咨询子公司协议等一系列聚焦核心业务的举措。

消息一出，外界关于保时捷的讨论大多集中在“电动化转型失败”“中国市场下滑”“豪华品牌光环褪色”等层面。但在这份战略中，最值得追问的数字或许不是9000人，而是40%——管理岗位的削减比例，远高于裁员9000人占整体员工21%的比例。这意味着，保时捷认为组织最大的冗余不在生产线，而在管理层。

围绕这一判断，我们专访了“中国造隐形冠军”评委、前华为全球招聘负责人、百森咨询创始人冉涛，试图厘清保时捷战略转向背后更深层的组织逻辑。

一场战略性“瘦身”

中外管理传媒：从40%这个数字来看，保时捷似乎认为组织最大的冗余在管理层。这个判断成立吗？砍掉40%的管理岗之后，组织的决策效率和执行力会不会反而下降？

冉涛：管理层的调整，其实是整个裁员过程中最重要的部分。在整个组织变革中，最大的阻力往往来自管理层。管理层承担着承上启下的作用，但在危急时刻，管理层容易短视，也容易站到公司的对立面。因此，组织架构调整不能只是简单削减普通人员，而必须同步进行组织结构的瘦身。

如果把保时捷这次行动看成“瘦身”，就很好理解了。臃肿的管理结构如果只裁减一线作战人员，最后必然导致头重脚轻。因此，同步、按比例裁减管理层，是非常有必要的。

另外，这本质上是一次战略调整的结果。保时捷的电动化战略没有成功，燃油车战略同样面临挑战，所以一定要对燃油车体系下的整个架构做缩减，未来可能会增加一些电动化结构。燃油车体系缩减，组织架构就会随之缩减和调整，原来按照燃油车思路配置的人员也必须调整。因此，管理层的调整，是战略性“瘦身”。

战略转型的“祭旗者”

中外管理传媒：这是不是意味着，在“价值驱动”的战略下，管理者的价值正在被重新定价？那些只会“管人、管流程、管汇报”的中层，在未来的组织里还有没有位置？

冉涛：管理者的价值，会在两个方向上受到调整。

第一个方向是战略转型与升级。以保时捷为例，整个汽车产业链在全球范围内都在经历一次重大的战略变化。就像马斯克最近发布的特斯拉未来汽车一样，技术进步打破了燃油车时代发动机长期稳定的格局。现在的智能化、电动化变化非常快，汽车已经越来越像一个消费级产品，而不是工业级产品。在这种背景下，全球范围内的战略调整不可避免。保时捷作为燃油车时代极致的奢侈品品牌，也必须考虑如何迎接电动化战略。而迎接这种战略时，过去的成功有时反而会成为战略起步时的拖累。

所以，真正的一次战略转型升级，可能要对组织进行深刻调整。一部分组织当中过往的既得利益者、守旧者，可能在新一轮调整中被彻底调整。这也是为什么在架构调整中，管理者会成为战略转型与升级的“祭旗者”——他不是得利者，而是被调整的对象。原来的业务和方向已经不是战略重点，被调整是正常的。

第二个方向是变革本身。AI时代，很多方面AI已经能够取代管理者“上传下达”和“左右拉通”的职责。过去工业时代用流程规定好各个节点，把各个孤立的小组织串联起来，实现流程化、批量化运作；在每个节点上进行关键规则判定——往左还是往右、流程是松还是紧——这就是管理者的价值所在。管理者像“阀门”，保证正常业务跑顺，同时管理例外业务。

但智能化、AI化打破了这一功能：决策是有规则的，执行可以自动化，决策可以智能化，处于每个流程关键节点的管理者，其上传下达的功能就消失了。

所以，管理者在未来组织中不是没有用，而是要转变：组织规模会变小，组织价值会发生变化，不需要管那么多人、那么复杂的流程以及层层管理机构和职责协同。规则清晰时，智能体和AI治理就可以解决很多问题。真正需要创造、改变的很多东西，才需要人来决策。这时候，管理者的专业能力会被空前提升，面临的问题已经不是确定性的判定，而是更多不确定性事件。这和现在管理者的整体水平又会发生巨大差异。所以，AI时代会带来的是管理者的过剩。

管理，变得更加复杂？

中外管理传媒：保时捷一边承诺保障核心员工岗位至2035年，一边计划削减40%的管理岗位。如果管理层不属于“核心员工”，那保时捷定义的“核心”是什么？这个信号对中国企业意味着什么？

冉涛：核心人才的定义已经变了。原来在工业时代，管理者必须是核心，因为管理者是企业组织大机器上的关键转向器和阀门。但在智能时代，这些功能会被AI化、智能化取代，大部分管理层已经处于没有价值、没有意义的环节。

对中国企业来说，这不是“借鉴”的问题，而是大家都必须面对的问题。未来，普通业务决策由智能化解决，复杂决策一定由人来解决。人的业务判断复杂度会降低，但管理和人性激发要增强。

未来核心人才有两类：一是技术专业型人才，比如从事AI等工作的专业人才，其专业性被空前提升；二是高精尖人才。管理的价值被智能化降低，但剩余管理功能会更复杂。比如，如何做智能体的治理？这是专业问题还是管理问题？它其实是一个跨边界的问题。再比如，如何面对智能体管理下的决策模糊行为？当通用大模型足够强大时，99%的决策都不需要人做了，那管理者还能决策什么？其实剩下的1%将会更加复杂、更加困难。普通岗位价值被压缩，但有价值的关键人才管理更复杂，对管理者的管理技能要求反而空前放大。

整个变化是业务结构变化带来社会结构变化，进而带来管理结构变化。管理者一定被弱化，但仍然需要，只是要求更高。

是否有能力重构？

中外管理传媒：中国企业里也有大量从“规模优先”转向“价值优先”的案例。保时捷这次的“提前换轨”，对中国企业有什么参照意义？当战略从“规模优先”转向“价值优先”，中国企业最容易在哪个环节出问题？

冉涛：价值优先，其实就是国家一直在提的高质量发展——从规模拼价格、压成本，转向创造价值。这是一次全世界范围内AI时代组织的新变化趋势。

价值创造首先要回答：创造了什么价值？价值的大小如何？以软件行业为例，软件并没有改变产品的实质形态，它的价值在于提升人的效率。物体的实质效益没有变化，但人的效益更高时，它的价值就体现出来了。

AI时代，当专业工作者可以利用AI直接进行编程的时候，软件的功能就会被大大削减。所以全世界的软件公司市值都不被看好。软件公司也在积极自救，他们利用自己开发软件的能力去嫁接AI底座、布局智能体，但最欠缺的是过去创造价值的能力——软件只是学习客户流程后做配置，不能产生流程增值，也产生不了客户价值本身。

中国企业大部分本身价值不够。比如贸易公司要压资金，如果你没有那么多钱，又要去做这个生意，靠的就是信息不对称。但当信息足够对称的时候，这个行业就很难做了。还有加工制造业，好多行业它的价值正在被重构，而我们现在的很多企业是没有能力去抓住重构价值的。

过去因为信息不对称、地域有差异、行业有门槛、知识不对称、智力不对称，产生了巨大的商业机会。比如财务代理记账，它的技术含量低，专业知识的价值不够，专业人干浪费，那索性就按照最低要求去干一干算了。但如果AI去重新创造这个价值，那这个行业其实也就完全不需要了，因为它是规则驱动的。这就是未来组织价值重新定义后的重新判断。

如果要对中国企业未来面向价值重构提建议，那就是快速梳理自己在产业链中的价值到底是什么，增厚这个价值，加强价值的投入，你才有意义。

何时该“动刀”？

中外管理传媒：中国企业现在面临的环境，很多也在被迫做“收缩”。但大部分是“被动收缩”——业绩下滑了才裁员，利润跌了才砍预算。保时捷是在盈利尚可的时候主动动刀。在什么条件下，企业应该提前做减法？这种“提前动刀”的判断力，从哪里来？

冉涛：保时捷的做法是未雨绸缪、提前行动。我们这一两年来也在帮很多企业，在发展还看着不错的时候进行瘦身和调整。

企业的瘦身，无非是在经济不好的时候，或者开始不好的时候，去掉过去的冗余。因为过去行业好时，大家都不在乎多一点肥肉、多一点浪费；但当行业不好时，企业首先要预知：哪些是浪费，哪些是低价值输出，哪些是无价值输出。所以，不仅仅是裁员，更重要的是一种价值回归和价值重新评价。围绕价值的厚度，应该如何重构组织？围绕价值创造的大小，该如何进行薪酬的投资和分配？

面向未来，投钱、投人需要保障；当下的浪费和不合理要消除。这个过程其实蛮难的。这就是我们近年来一直在帮很多企业做的薪酬变革。它不仅是一种薪酬调整，其实是对企业价值方式的重新构造。比如利润两步分钱法，它首先回答在创造价值过程中有哪些点可以入手去改变。我总结为8个字：增收提毛、降本降费。找到每个组织的价值创造点，通过合适方式去创造价值并分享，倒逼每个组织必须回答“我们在创造价值吗”这个核心命题。

分配大小的前提是价值重构。如果没有价值重构，产生不了更高意义的价值分配，就拿不到回报，这就是一个大问题。

“瘦身”要回到主题：面向未来的战略、价值创造方式、AI时代新的组织业态，对组织重新定义。管理者作用弱化是进步的表现，但不仅是管理者，还有藏在犄角旮旯里价值创造不够的部分，组织必须识别出来并改变。

本文来自微信公众号“中外管理传媒”，作者：任慧媛，36氪经授权发布。