罗永浩的面子，能值几支钟薛高？
罗永浩如果不提，这家曾经“红极一时”的雪糕品牌，恐怕早已被大众遗忘。
也正是这次提及，让钟薛高短暂重回舆论场——而此时的它，已经破产清算大半年，连名下的商标、专利也都被拍卖过一轮，早就从超市的冰柜里消失了。
更戏剧性的是，争论刚过，钟薛高就传出要重启的消息，品牌换了东家，首批产品计划于今年第四季度上市，这场回归是否是借舆论造势其实并不重要。
回看钟薛高的起落，“雪糕刺客”的舆论争议是最广为人知的标签，却远非故事的全部。
而在消费情绪背后，是预包装零售雪糕赛道根深蒂固的供应链规则，也是新品牌绕不开的巨头壁垒。
钟薛高回来了，原来的价格却回不来
据了解，此次重启，钟薛高新团队选择延续原有形态、规格和配方，与此前有合作经验的代工厂生产，建议零售价却降至6.9-7.9元。
品牌方透露，新旧产品的出厂价相近，变化幅度远小于零售价的调整。换言之，这次回归并非简单“降价甩卖”，而更像是在既有供应链基础上的一次重新定价。
不过，比起这些幕后调整，大众更熟悉的是，钟薛高曾经的舆论标签。对多数人而言，钟薛高的故事始于“雪糕刺客”的全民吐槽，终于破产清算的行业新闻，其间起落常被归因为“营销翻车”“定价失当”。
△图片来源：钟薛高微博
但放在中国预包装零售雪糕的产业格局里看，钟薛高的溃败早已埋下伏笔：靠线上营销打开市场之后，它逐渐进入了巨头经营多年的线下腹地，品牌扩张也随之变成一场更昂贵的竞争。
钟薛高最初抓住的，是高端雪糕的线上机会。
在它出现之前，国内高端雪糕市场并非空白，哈根达斯、八喜等外资品牌早已布局多年，但其阵地主要集中在线下精品商超与专卖店，单支定价高、大众渗透率有限。
2018年“双十一”，售价66元的限定款“厄瓜多尔粉钻”在15个小时内售罄两万支。
辨识度极强的瓦片造型、“高端原料”的品牌叙事，让一个新品牌迅速获得了辨识度，甚至把国产高端雪糕做成了一个受到全民关注的生意。
短短数年间，它从线上小众品牌成长为行业话题级玩家，甚至拉高了整个国产雪糕赛道的价格预期。
但品牌的核心竞争力从来不是话题度。
电商给这套打法提供了空间，但对大部分新品牌而言，线上起量之后，进一步增长必然要求渗透线下终端，只有进入遍布全国的便利店、商超……才能真正支撑起全国性品牌的体量。
线下市场是乳业巨头经营了几十年的主场，新品牌在线上赖以成功的内容获客、话题营销能力，仍不足以突破终端渠道的壁垒；而要搭建匹配全国市场的供应链能力，又需要远超预期的投入与时间。
增长的诱惑摆在眼前，扩张不一定活得更好，但不扩张一定做不大。
轻资产代工模式，原本是钟薛高快速起盘的关键。无需自建工厂，借助成熟代工厂的产能就能快速投产，既规避了重资产投入的风险，也赶上了国内冷链基础设施逐步完善的行业红利，社会化冷链的普及，让新品牌无需从零搭建配送体系，就能通过电商触达全国消费者。
但这种模式的边界也十分清晰：轻资产减轻了生产端的建厂负担，却没有免除经营全国市场的全链路负担。
当品牌从“线上卖货”转向“全渠道运营”，仓储布局、库存管理、冷链配送、终端铺货、经销商维护……每一环都需要对应的资源投入，每一步都在考验供应链的运营能力。
而当钟薛高把高端雪糕的市场教育做透之后，巨头们的下场几乎是必然的。
伊利推出须尽欢，蒙牛升级蒂兰圣雪高端线，和路雪加码梦龙系列，这些背靠巨头的高端品牌，用和钟薛高接近的定价，却能依托自有产能把单位成本做得更低，依托渠道网络快速铺向全国终端。
事实上，早在舆论集中质疑它的价格之前，钟薛高就已经意识到，线上的成功需要接受另一种检验。
2022年5月，时任钟薛高联合创始人、副总裁的周兵在接受采访时说，品牌正在进入“巨头的传统领地”。当时，这家以线上销售起家的雪糕公司，正加快向线下扩张。按他的说法，钟薛高已在全国200多个城市建立终端零售体系，也开始遭遇渠道“二选一”等阻碍。
渠道之外，高端定价又给钟薛高扩张增加了一道限制。
更高的售价可以为推广和流通留下空间，却也要求更多消费者接受溢价。钟薛高越想扩大销售，就越需要走出最初认同品牌故事的人群。到了普通零售终端，消费者未必了解所谓的日本柚子有多贵，却能直接看到它与同柜产品的价差。
企业花出去的钱，未必都能成为消费者愿意多付钱的理由。
此消彼长之下，钟薛高的生存空间被持续挤压：上游没有成本话语权，下游没有渠道掌控权，中间还要承担高额的营销费用，看似光鲜的高端人设，实则在供应链的每一环都处于下风。
“雪糕刺客”的舆论风波，更像一根提前点燃的引线。它放大了消费者对定价的质疑，透支了品牌的大众好感，但并不是压垮钟薛高的根本力量。
真正的溃败发生在水面之下。钟薛高的失败，本质上是用营销逻辑去挑战产业逻辑的必然结果，毕竟在零售雪糕这个赛道，即使靠产品和营销赢得了定价权，也未必有能力长期维持这套高价生意。
两种冰淇淋，两门生意
罗永浩一句“野人先生不如钟薛高”的吐槽，无意间把两种截然不同的冰淇淋生意拉到了同一个舆论场。
但拿同一把标尺去衡量两种完全不同路径的冰淇淋产品其实并不客观。
从生产链路来看，以钟薛高为代表的预包装零售雪糕，全部生产环节都在工厂内闭环完成：原料调配、杀菌、凝冻、成型、包装一气呵成，出厂就是可直接上架售卖的最终产品。
即便是代工模式，生产标准与品控流程也都集中在工厂端，终端渠道只承担储存、陈列与售卖功能，不介入任何生产环节。
而野人先生的连锁gelato模式，通常是由中央工厂统一完成基础奶浆调配、原料预处理等前置工序，通过冷链配送到各门店后，再由门店完成最后一步的凝冻制作、分份出品。
虽然并非大众认知里的“全门店手工制作”，但把最后的制作工序留在了门店，让“现做”成为消费体验的一部分，既兼顾了连锁扩张的品控一致性，也保留了现制产品的新鲜度特点。
而这两种模式在生产节点的差异，其实已经决定了成本结构的分野。
预包装零售雪糕的成本重心，集中在出厂之后的流通链路。
从工厂出库到消费者手中，产品要经过仓储、多级分销、终端配送。而这条链路背后是全程冷链的仓储与运输成本、各层级分销的加价、终端门店的进场费与陈列费，这些共同构成了售价中占比极高的非生产成本。
这也正是钟薛高当年线下扩张时成本高企的核心原因：越是要渗透下沉终端，流通与渠道成本的权重就越高，对库存周转的要求也越严苛。
门店现制模式的成本重心，则落在终端的场景运营上。
每日经济新闻报道称，有经销商估算，香草口味意式冰淇淋的单球食材成本约为4元，巧克力、开心果等口味会更贵。
食材成本与售价之间的距离，让gelato看起来是一门利润丰厚的生意。
但事实上，商用冰淇淋设备的折旧摊销、核心商圈的门店租金、现场制作与售卖的人工成本，以及现制产品当日未售完的损耗，这些带有鲜明餐饮属性的支出，都需要由门店销售收入来承担。
连锁规模带来的效率提升，到了门店端仍有边界。总部可以集中采购原料，但每增加一家门店，都要配置相应的制作设备和人员，单店销量不足带来的经营压力，也很难靠总部的采购优势抵消。
预包装零售雪糕虽然可以依靠一家工厂供应大量销售网点，集中生产有机会摊薄设备与制造费用。
但这份规模优势，需要终端持续销售才能兑现，铺货增加而周转放慢，扩大产量也可能变成扩大库存。
两种模式都要为接近消费者付出代价，只是购买的销售条件不同。
说到底，两种模式没有绝对的高低之分，也不存在谁“更良心”的绝对答案。一个卖的是标准化的产品与品牌，靠流通效率触达更多人；一个卖的是即时的体验与服务，靠场景体验支撑溢价。
它们从生产到消费，本就是两笔不同的账。
还得过渠道这一关
此次重启，钟薛高背后出现了新的投资方。
据澎湃新闻报道，新运营主体的股东之一，是皇家小虎背后的长沙虎家食品科技有限公司，持股40%。不过，双方目前仅为财务投资关系，新团队独立运营，尚无业务交集，未来才可能在供应链、生产和履约等方面合作。
但品牌资产完成易主，并不意味着曾经的销售网络也会自动恢复。
钟薛高要重新赢得的，还有经销商和零售商。
钟薛高当年发力线下的时候，并非没有意识到渠道的重要性。2022年前后，它曾快速推进全国终端布局，进入200多个城市的便利店、商超系统。
而为了快速铺市，它需要支付高额的进场费、陈列费，还要给经销商留出足够的利润空间；与此同时，高端定价限制了消费人群，也增加了普通终端的销售难度。
简单来说就是，销量跟不上，经销商就不敢压货，厂家就很难冲规模；规模上不去，拿货成本就降不下来，给渠道的支持也就有限。
到2024年，这种负循环已经清晰显现。钟薛高品牌创始人林盛曾表示，为控制成本，仓库收缩至三四个，暂时无法覆盖部分地区。彼时第一财经记者就发现，武汉、重庆等地的线上订单出现多款产品缺货；在上海走访的部分冷饮批发部、便利店和超市，已难见钟薛高，个别门店仍在低价出售临期库存。
渠道的信任是极其脆弱的。
一旦品牌出现动销放缓、供货不稳的信号，经销商就有理由缩减订单，零售商也会重新考虑陈列位置。毕竟它们不需要为品牌的故事买单，只需要为自己的库存和坪效负责。
钟薛高这次重启降价，选择直接进入大众主流价格带，除了吸引更多消费者，也需要借此缓解渠道的动销压力，价格越贴近大众消费，终端的接受度理论上就越高。
但正如钟薛高自己所说的“新旧产品出厂价其实是相近的”，那这就必定会要求新团队重新思考成本与利润的分配。
过去的推广方式、渠道层级和运营投入，不能毫无变化地装进一个更低的售价里。如果只是压低终端价格，却没有提高经营效率，压力最终仍会留在品牌或合作伙伴身上。
降价也会改变钟薛高的竞争对象。回到个位数价格带之后，它需要面对更多成熟的大众产品。
消费者的情绪会过去，品牌的记忆会淡化，但经销商和零售商的账单永远清晰。
本文来自微信公众号“红餐供应链”，作者：专注餐饮供应链的，36氪经授权发布。
