王宁见阿尔诺，泡泡玛特想从LVMH学什么？
泡泡玛特和LVMH，还在越走越近。
日前，泡泡玛特创始人王宁到访位于巴黎的LVMH集团总部，与LVMH集团主席兼CEO Bernard Arnault（贝尔纳·阿尔诺）首次会面。当天一同出席的，还有Dior CEO Delphine Arnault以及Louis Vuitton CEO Pietro Beccari。王宁还送给阿尔诺一只MEGA LABUBU十周年纪念款。
这也不是双方第一次产生联系。
2025年10月，LABUBU创作者龙家升曾与阿尔诺会面；两个月后，LVMH大中华区集团总裁吴越进入泡泡玛特董事会。而就在王宁这次巴黎行的同时，泡泡玛特还计划在巴黎奥斯曼大道开出欧洲首家旗舰店，进一步加码欧洲线下零售。
把Labubu卖向全球的泡泡玛特，要开始走奢侈品路线了？
王宁自己或许并不这么认为。今年股东大会上，谈及为什么邀请吴越加入董事会时，王宁把LVMH称作消费品领域的“灯塔”，并明确表示，最想学习的不是简单做联名，而是LVMH在全球品牌管理、全球品牌运营以及零售管理上的经验。
显然，Labubu在全球市场的爆发之后，泡泡玛特一直需要和在解决的，早就不是怎么让一个IP火到更多国家。
一个IP可以靠社交媒体迅速走向全球，但一家消费公司，最终还得一座城市、一家门店地把生意扎下去，这或许才是泡泡玛特今天最想从LVMH身上学习的东西。
01 Labubu火出去以后，泡泡玛特还得自己“走出去”
过去两年，泡泡玛特的全球化速度很大程度上是被Labubu放大了。
明星穿搭、社交媒体传播、限量抢购，让一个原本属于潮玩圈层的IP迅速突破地域和文化边界。很多海外消费者甚至可能先认识Labubu，之后才知道它背后的公司叫POP MART。
但到了今年上半年，这种由超级IP和线上流量推动的增长已经开始出现变化。
2026年上半年，泡泡玛特实现收入171.73亿元，同比增长23.8%。其中中国市场收入约122亿元，同比增长47.3%；相比之下，海外市场收入约49.8亿元，同比下降11.1%。亚太和美洲分别下降9.7%和16.5%，欧洲及其他地区增长5.9%。
更有意思的，是线上和线下的分化。
上半年，泡泡玛特亚太、美洲、欧洲及其他地区的线上收入分别下降39.8%、45.6%和59%；但同期三个市场的线下门店收入却分别增长14.9%、22.5%和48.1%。截至6月底，泡泡玛特在全球已经拥有676家线下门店，其中美洲86家、欧洲及其他地区45家。
这组数据并不意味着泡泡玛特的海外生意已经“从线上转向线下”，但至少透露出一个变化：当超级IP带来的线上流量开始回归常态，线下零售正在，也需要承担越来越重要的角色。
所以巴黎旗舰店也比“泡泡玛特又多开了一家海外门店”更值得看。
奥斯曼大道周围聚集着老佛爷、春天百货等巴黎核心商业地标。一家旗舰店放在那里，需要解决的不只是有没有足够多消费者愿意买Labubu，而是品牌能不能长期吸引人进店，商品如何持续更新，不同IP怎样陈列，一家店如何在没有爆款发售的普通日子里仍然成立。这些问题和一个IP能不能在TikTok上走红，已经完全不是同一种能力。
泡泡玛特自己也在主动放慢。
半年报后的业绩会上，王宁将2026年称作公司的“调整年”，并表示销售规模并不是今年最主要的目标。过去一年的高速增长暴露出了供应链、门店运营和客户服务等一系列管理问题，公司开始重新检查欧洲门店的商务条款、供应商和仓储网络，甚至放弃部分原计划开出的门店。
这也是是一个很典型的变化。流量爆发时，增长的核心问题往往是有没有足够的货、能不能足够快地把店开出去；当增长回归常态之后，问题则开始变成这家店能不能长期赚钱、库存应该放多少、当地消费者究竟喜欢什么。
截至今年6月底，泡泡玛特存货已经从2025年末的54.7亿元增加到61亿元，存货周转天数也从123天升至201天。随着海外线下网络不断变大，零售经营本身显然也会越来越重。
所以，泡泡玛特过去几年完成得更快的，可能是IP的全球化。接下来真正困难的，是补上一家公司的全球化。
02 LVMH真正值得学的，也不是怎么把东西卖贵
如果仅从产品形态和价格看，泡泡玛特和LVMH当然不是一门生意。一个卖潮玩，一个经营Louis Vuitton、Dior等奢侈品牌；无论客单价、消费频次还是品牌历史，都不存在简单类比的基础。
或许LVMH真正值得泡泡玛特研究的，是一家全球消费集团如何处理长期与短期之间的关系。
今年5月的一次访谈中，王宁谈到向奢侈品牌学习时曾举过一个很有意思的例子：一个成熟品牌可能有相当一部分产品是长期稳定的“看家产品”，同时再留出一部分持续创新。真正的能力不是每年把自己全部推倒重来，而是通过长期运营，让核心产品不断沉淀成品牌资产。
这恰恰对应了泡泡玛特目前最现实的一道题。
上半年，以Labubu为核心的THE MONSTERS仍然是泡泡玛特收入最大的IP，实现收入44.54亿元，但同比下降约7.4%，收入占比也从去年同期34.7%降至26%。
与此同时，星星人收入达到26.5亿元，同比增长580.6%；CRYBABY、DIMOO、SKULLPANDA、HIRONO等也形成了新的收入梯队。截至6月底，泡泡玛特已经有11个艺术家IP半年收入超过1亿元，其中6个超过10亿元。
如果只是从财报角度看，这是“IP结构更加均衡”，但如果从全球零售的角度看，它还有另一层意义。
一家开在巴黎、纽约、伦敦的泡泡玛特，不能永远等待下一个Labubu来救客流。它需要一些能够长期稳定贡献销售的成熟IP，也需要不断出现的新IP制造新鲜感；既不能因为LABUBU火，就把这个IP无限开发到消费者厌倦，也不能因为星星人突然起来，就把所有资源迅速压到下一个爆款上。
这也是为什么，多IP经营到了今天已经不只是“避免依赖Labubu”的财务问题，而越来越像泡泡玛特全球零售体系的内容供给问题。
一家旗舰店要全年365天营业，就需要全年都有东西值得消费者走进来。
而LVMH最成熟的能力之一，恰恰是让一个集团里的不同品牌保持自己的定位、经典产品和消费人群，同时持续制造新产品、新内容和新鲜感。泡泡玛特当然不能照搬奢侈品集团的模式，但这种既经营经典，又管理创新；既经营单个品牌，又管理一个组合的能力，确实是它从爆款公司走向长期消费集团绕不开的一课。
这也解释了为什么王宁反复强调，向LVMH学习最重要的不是联名。联名可以制造一次流量。但巴黎旗舰店开出去之后，如何让当地消费者五年、十年后仍然愿意进去逛，显然不是一次联名能够回答的问题。
03 结语
过去几年，Labubu证明了一件以前很难想象的事情：中国原创IP完全有可能绕过漫长的品牌教育周期，通过社交媒体和全球文化传播迅速进入欧美消费者视野。
但这种速度也容易让人产生一种错觉，好像“全球流行”本身就等于“全球品牌”。
今年上半年泡泡玛特海外线上收入的回落，以及仍在继续扩张的线下门店网络，恰恰把两者之间的距离重新暴露出来。
一个IP的全球化，可以依靠一个爆款、一位明星、一场社交媒体风潮迅速完成；一家公司的全球化，却需要商品、门店、供应链、本地团队和品牌管理能力一
所以，王宁这次去见阿尔诺，真正值得关注的或许不是泡泡玛特会不会和LVMH再做一场联名，也不是它会不会成为所谓的“中国LVMH”。
泡泡玛特已经证明了自己很会制造和放大流行。下一阶段更难的，是当流量回归常态之后，仍然能把全球生意长期经营下去。
这可能才是它今天最想从LVMH学的一课。
本文来自微信公众号 “新消费Daily”（ID：ibrandi），作者：赋能全球品牌，36氪经授权发布。
