创始人找销售负责人，最容易看错的是“有资源”

最近一个创始人问我：“美吉，我们想从外面找一个销售负责人。但我们这个行业比较垂直，同行的销售大多偏人际关系、商务关系，和我们这种科技公司的销售逻辑又不太一样。那这个人能不能跨行业找？应该怎么选？”

我说，销售负责人可能是1-30亿成长型公司最难找的高管之一。不是因为市场上没有会卖东西的人，而是因为创始人一说“我要找销售负责人”，脑子里通常混着三个完全不同的需求：你是要他的客户资源？你是要他帮你梳理、变现公司已经拥有的客户资源？还是你的销售逻辑已经跑通，只需要他带着团队把结果做出来？

这根本不是同一种人。

01 销售负责人最核心的能力是啥？

很多创始人找销售负责人，第一反应都是：“这个人手里有没有客户？”

听起来没错。销售嘛，当然要带来客户。但这恰恰是最需要小心的地方。

一个真正手握大量客户资源，又能够独立变现的人，为什么一定要来给你打工？他要么已经自己干了；要么他愿意来你这里，是因为你的品牌、产品、渠道和组织里，还有他想获得的东西。

所以这类人最难判断的，不只是能力有多强，而是：你对他的人品到底有多信任？

因为如果他今天能把上一家公司的客户带到你这里，明天也可能把你的客户带去下一家公司。

今天他拿着同一批资源卖A，明天换个平台又可以卖B。你以为你买到了销售能力，实际上可能只是暂时租用了他的人际关系。

资源当然有价值，但资源不等于能力。

真正牛逼的销售负责人，是他离开上一家公司，不带走任何客户，到了你这里依然能够把东西卖好。

因为他带走的不是客户名单，而是对客户的理解、找到客户的方法、建立信任的能力，以及把一单生意从线索走到回款的完整能力。

能带走客户的人，不一定是销售高手；离开客户以后，还能重新把生意做起来的人，才是。

02 销售负责人为创始人补啥能力？

创始人找销售负责人，先别问能不能跨行业。先问自己：我到底缺什么？

第一种，你缺的是客户资源。

那你找的本质上不是销售负责人，而是一个资源型合作者。双方把能带来什么客户、怎样分配利益、客户归属和退出边界讲清楚，很多时候用合作关系反而比雇佣关系更合适。

第二种，你手上其实已经有资源。

创始人有品牌、有行业影响力、有渠道，也有很多潜在线索，只是团队没有能力把这些东西变成稳定收入。

那你缺的不是“认识更多人”，而是一个能把创始人的资源变成组织销售能力的人。

他要能拆客户、定流程、建漏斗、做标准、带教团队，把过去只能靠老板亲自成交的事情，变成销售组织可以重复完成的事情。

第三种，你的客户是谁、产品怎么卖、销售流程怎么跑，都已经相对清楚。

那你缺的是一个执行型销售负责人。他要做的是带团队、盯过程、拿结果，把已经被验证过的打法稳定放大。

这三种人，一个是带资源，一个是搭体系，一个是带队伍拿结果。

有些人能同时具备两种能力，但你千万别默认一个人可以三种全包。

很多招聘最后失败，就是创始人嘴上说要“搭体系、带团队”，面试时却被候选人那句“我认识某某客户”瞬间打动。

03 销售负责人能不能跨行业找？

那销售负责人能不能跨行业找？当然可以。但跨行业，不等于盲跨。

你至少要拆清楚几件事：你的客户是大B、小B、政府还是消费者？一单是三万、三十万还是三百万？成交周期是七天、三个月还是一年？产品是标准化销售，还是复杂方案型销售？成交靠老板关系、渠道合作，还是一套可复制的销售流程？

行业可以不同，但客户类型、客单价、决策链路和成交周期不能差得太远。

如果这些关键变量相近，一个优秀的销售完全可以跨行业迁移；如果这些变量全部不同，他过去的成功经验大概率就搬不过来。

而且跨行业时，我通常不建议一上来就挖另一个行业所谓的销售总监、副总裁。

很多大公司的销售高管，早就不亲自打单了。他会看数据、调策略、做管理，但来到成长型公司，底下的人只会问一句：“这个客户我打不下来，你上，你能不能打下来？”

你也打不下来，就别跟人家讲那么多方法论。销售团队认一个空降负责人，首先认的是手活。

更低风险的办法，是先找别的行业里的TopSales，或者优秀销售团队里仍然保有手活的leader。给他一个更有想象力的行业、更好的产品和合理的收入溢价，用真实业务验证他的能力能不能迁移。

不要一上来，就用一个总监或CXO级的成本，赌一次别人的跨行转型。

04 销售负责人还得能带人

如果这个人进来要带四五十人的团队，问题就更复杂了。

这时候你找的已经不只是一个会销售的人。他还要能搞定内部那些掌握客户、线索和成交资源的老人。

很多公司表面上有一个销售团队，实际上底下每个大区都是一方诸侯。客户在他们手里，资源在他们手里，利益关系也在他们手里。

一个空降销售负责人，如果看不懂内部的人脉图，得不到创始人的明确授权，又不能亲手解决几个现有团队搞不定的客户，他很快就会被架空。

销售负责人难找，难的从来不只是销售能力。他既要有手活，让下面的人服；又要有体系，让组织能够复制；还要有整合能力，处理老人、利益和资源；更重要的是，他必须值得创始人信任。

这几件事情同时出现在一个人身上，当然稀缺。

05 销售负责人要全职吗？

创始人还要再问自己一个问题：我真的需要马上招一个全职销售负责人吗？

很多公司第一反应是缺一个人、缺一个岗位。但拆到最后，你可能只是缺一套销售体系。

如果你的客户分层、销售流程、团队打法和激励机制都没有建立，这可能是一次性的建设任务。一个真正做过的人，驻场一段时间，可能就能帮你把体系搭出来，再交给内部团队持续迭代。

你没有必要为了得到这套体系，花两三百万年薪长期养一个你只需要他30%能力的人。

但如果这套能力需要高频使用，还要跟着业务持续变化、持续迭代，那它才应该长在公司体内，你才需要认真寻找一个全职负责人。

一次性需要的能力，用项目解决；需要长期迭代的能力，才用岗位解决。

九十里这些年帮一到三十亿的成长型企业找人，第一步从来不是打开简历库。我们会先和创始人把问题拆清楚：你缺的是资源、体系还是执行？哪些能力必须全职拥有，哪些可以先让外部高手下场？销售负责人能不能跨行业，应该从哪些相邻行业找？

先把问题定义对，再决定找什么人、用什么方式进入。

否则你花高薪招来的，可能只是一个把别人的客户带给你、再把你的客户带走的人。

而真正值得你找的销售负责人，是即使一个客户都带不过来，他依然知道，怎样在你这里重新创造客户。

本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。